コロナウイルス感染症まん延防止のため営業短縮が求められる飲食業。書き入れ時の忘年会・新年会シーズンの売上が落ち込み、店長とスタッフのモチベーションが下がってしまった。今後も厳しい状況が続くが、組織としての活気を取り戻したい。

以下のようなコンサルティングを提供しました。
毎月月初に店長会議を開催する。
当月の売上目標を各店長に決めて頂く。
売上目標の達成、店舗運営の改善のためのアクションプランを明文化していただく。
前月の売上目標の達成度とアクションプランの進捗を振り返る。

シンプルですが、この計画、実行、振り返りを徹底して行うことで、
明らかに現場が変わってきました。
コントロールできないコロナ禍という外部環境に振り回されず、
自らが決めた目標を追いかけるという、自らコントロールできる領域に注力することで
やる気と充実感がもたらされます。
そして、自らの決めた目標にエネルギーが宿るかのように、
毎月達成が積み上げられてきました。

京セラ名誉会長稲盛氏は、『働き方』（三笠書房、2009）の中で、
京セラは長期計画を立てないと語っています。それは、
・予想を超えた環境変化や思いもよらない事態により計画変更や下方修正を余儀なくされることが続くことで、「どうせ途中で変わるんだろう」と目標が侮られる結果になるから。
・目標が遠大であれば到達するまでに気の遠くなるような努力が必要だと分かると、
　途中で気持ちが萎えてしまったり、この辺でいいだろうと妥協してしまったりということが起きるから。
ということです。
しかし重要なのはその後です。京セラは、先を読める1年だけの計画を作り、
月ごとの、さらには１日ごとの目標にまで細分化して、必ず達成するように努めてきたといいます。
ここからの示唆は、コントロール可能なことに注力することと、達成可能な領域に定めた目標を必ず達成するというコミットメントです。

日々の奮闘も、事業を営業利益で黒字化することはできませんでした。
しかし、各店長さんの表情と動きが明らかに変わり、リーダーとしての成長を促進することができました。外部環境に影響されず、戦略的に人材育成に注力した社長さんには
嬉しい成果になったことでしょう。
コロナ禍は、移動できない、会えない、話せないと多くの不可能を社会にまん延させています。不可能思考を排斥し、コントロール可能な領域に注力し、その中で成果を生み出す。
達成可能な目標を追いかけ続け、ウィズコロナ時代を生き抜いていく覚悟が求められるでしょう。

（文責：星川　望）